독서70 - 당신은 전략가입니까 / 신시아 A 몽고메리

 

평점 9 / 10

 

저자 신시아 A 몽고메리는 하버드경영대학원 교수이자 마이클 포터를 잇는 현대 경영전략의 권위자로 알려져있다. 전세계 0.1% 리더에게만 허락된 최고의 전략 강의 EOP(Entrepreneur, Owner, President)를 진행하며 이름을 알렸으며, 그녀의 수업을 듣기 위해 매년 수십 개국의 글로벌 리더들이 하버드를 찾는다. 이 책은 지난 2008년 1월 <하버드비즈니스리뷰>에 실은 논문 "리더십에 전략을 더하라(Putting Leadership Back into Strategy)" 내용을 바탕으로 쓰여졌다.

 

'전략'을 의미하는 영단어 'Strategy'는 애초에 군사 용어가 시초이며, 현대 경영학에서 쓰이기 시작한 것은 얼마 되지 않는다. 1990년대 이후 경영학은 '이론 만능 주의'가 지배하면서 이론은 정교했지만, 실제 현장에서 적용하기 어려운 상황을 자주 맞닥뜨렸다. 또한 경영현장에서 일어난 일을 뒤따라가며 이론화 하는 소위 '뒷북치는' 양상도 잦았다. 이후 2000년대가 들어섰고 전세계는 세계화라는 변화 속에서 경제와 산업의 가속화는 광속에 가까워졌다.

 

기업의 영고성쇠가 조변석개로 변하는 모습도 갈수록 일반화되고 있다. '노키아'가 스마트폰의 열풍에 따라가지 못하고 삼성과 애플이 휴대폰업계의 최강자로 등장할 꺼라고 누가 예상이나 했겠는가? 최고경영자란 군대의 장군처럼 '경쟁에서 이기는 지혜와 방책'을 이끄는 자다. 즉, 생각해내고 실행하는 역할을 하는 것, 그래서 '최고' 경영자다.

 

책은 전략이 무엇인지, 왜 중요한지 등 경영자라면 무엇을 해야 하는지를 알려준다. 이를테면 이케아의 성공 비결,  구찌의 파란만장한 경영사, 애플의 역동적인 성공 신화 등을 보여주며, 뚜렷한 목적을 가지고 있는 것이 얼마나 중요한지를 계속 상기시켜준다. 기업의 목적이 뚜렷하지 않으면 앞으로 나아갈 방향을 잡지 못하는 것이며, 그것은 곧 성장의 동력을 잃게 된다는 의미다. 반대로 목적이 뚜렷하면 기업이 가지고 있는 문제해결 방식을 효과적으로 대응해 나갈 수 있게 된다.

 

경영에 관한 책은 처음 읽어보지만, 평소에 비즈니스 분야를 관심있게 본 덕분인지 생각보다 쉽게 읽혔다. 특히 중간에 소개된 익숙한 이름의 기업들(이케아, 구찌, 애플 등)이 겪어온 다사다난 한 경영사가 제일 흥미로웠는데, 이들 이야기는 마치 사람과 비슷해보였다. 오르락 내리락을 거쳐 지금의 모습을 하고 있는 기업들, 그들과 마찬가지로 우리 역시 다양한 환경 변화 속에서 적응하고 발전해왔다. 변화를 받아들이지 않으면 결국 우리의 마지막 모습은 도태다. 마치 고인 물이 썩는 듯 말이다. 기업도 마찬가지다. 급변하는 시장 속에서 끊임없이 변화를 추구하는 기업만이 살아남는다. 다소 복잡해 보일 수 있는 책 내용이지만, 뚜렷한 목표가 훌륭한 기업을 만든다는 것이 가장 핵심이다.

 

당신은 전략가입니까

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지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?

 

첫 수업에서 저자는 수업을 듣기 위해 모인 경영자들에게 질문을 던졌다. 그것은 모든 리더가 대답해야하는 가장 중요한 질문이었다.

 

<당신의 기업은 중요한가?>

 

대부분 이 질문 앞에서 자기 기업이 정말 중요한 이유를 힘들게 설명한다. 그 정도로 어려운 질문이다. 이 질문의 답은 앞으로 모든 경영자들이 찾아야만 하는 미션이다.

 

오늘날 많은 리더들이 리더십과 전략 간의 지속적이고 밀접한 관계를 이해하지 못한다. 리더 직무에 속하는 이 두 가지 측면은 점점 멀어졌고, 경영자들은 전문가들의 도움을 받아 산업을 분석하고 포지셔닝을 취한다. 대체로 전략은 전문가의 업무, 혹은 연간 기획과정에 한정된 업무가 되어버렸다. 리더는 그 전략이 훌륭한지 확인하는 것이 전부다.

 

전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 즉 전략가가 필요로 하는 것이다. 계획에는 특벼리 명확하게 처리해야 할 부분이 항상 존재한다. 좋든 나쁘든 예상 불가능한 우연한 사고도 발생한다. 그 과정에서 축적한 비즈니스상의 교훈을 이용할 기회도 생기기 마련이다. 전략가는 이런 지속적인 과정을 이끌어가고 계속 주시하면서 확인하고 평가한다. 전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있다.  

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당신은 전략가입니까?

 

전략적사고 1) 먼저 '기업'을 생각하라

1986년, 매스코는 11억 5,000만 달러 규모의 성공한 기업으로 29년 연속 수익 증가를 기록했다. 매스코가 판매하는 제품은 수도꼭지, 부엌 및 욕실 수납장, 자물쇠와 건축용 철물 등 다양한 가정용품이 포함되어 있다. 매스코는 앞으로 수중에 20억 달러의 잉여현금 흐름이 발생할 것으로 보고 있다. 매스코의 리더들은 그 돈을 이용해 다른 사업에 진출하고 싶어했고, 그들은 미국 가구사업에 관심을 가지고 있었다.

 

매스코는 특히 수도꼭지 사업에서 새로운 바람을 불어넣었다. 업계 최초로 델타(Delta)와 피어리스(Peeress)브랜드로 인지도를 쌓았고, 속이 보이는 포장을 도입하기도 했다. DIY채널을 통해 소비자에게 수도꼭지를 직접 판매하는 일도 시도했으며, 올림픽 기간 중에 TV에 수도꼭지 광고를 하기도 했다.

 

매스코는 미투상품 업계를 재편하고 과감하게 차별화를 시도함으로써 전통적인 능력을 새로운 방식으로 적용했다. 이런 경험을 살려 가구 사업에 변화를 넣으려 한 것이다.

 

전략적사고 2) '업계'를 분석하라

당시 미국 가구산업은 약 140억 달러 규모로 큰 돈이 되지는 않았다. 운송비가 많이 들고 생산성이 낮으며 가격이 떨어져 가구산업은 연간 2% 정도의 성장률을 보여줬다. 가구 제조업체는 2,500곳이 넘었지만, 판매의 약 80%는 400개 업체에서만 이루어졌다. 판매 수익은 보통 신규 주택 착공이나 기존 주택 판매와 같은 광범위한 경제요인에 좌우되었다. 대체물이 많은 탓에 고객 확보 기회를 놓고 치열한 경쟁이 벌어졌다. 경쟁업체들이 새로운 혁신과 디자인을 빠르게 훔쳐갔기 때문에 혁신기업들이 누릴 수 있는 우위도 금세 사라지고 말았다.

 

고객은 가구에 대해 많이 알지 못했고, 광고도 거의 이뤄지지 않았다. 설문조사에 따르면 미국 성인 중 가구 브랜드를 하나라도 댈 수 있는 사람은 많지 않았다. 가구산업은 마케팅 문제 외에도 비효율성과 극심한 제품 다양성, 주문에서 배달까지의 시간이 길다는 점 등 문제가 많았다.

 

결과

매스코는 가구산업에 진출했다. 매스코는 3업체를 사들였고, 미국 가구산업에서 단숨에 두번째로 큰 업체가 되었다. 매스코는 총 15억 달러로 10개 업체를 인수했고, 제조시설을 개선하고 새로운 마케팅 프로그램에 투자했다. 하지만 매스코의 순이익은 30%나 줄어들었고, 지난 32년간 이어졌던 실적 상승은 끝이 났다. 2년 뒤 가구사업의 영업이익은 8,000만 달러, 매출은 14억 달러를 기록, 6%의 영업마진을 기록했다. 여러 해 동안 고전을 면치 못한 매스코는 가구사업을 매각할 의사를 발표했다. 매스코는 결국 6억 5,000만 달러의 손실을 감수하고 가구사업을 매각했다. 당시 매스코의 최고 경영자 머누지언은 다음과 같이 말했다. "가구사업 진출은 아마도 내가 지난 35년 동안 내린 최악의 결정 중 하나였을 것이다."

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실패했다면 그 이유는 무엇인가?

 

첫번째 단서 - 수퍼-경영자의 신화

매스코의 가구산업 진출로 그동안 쌓아온 명성은 산산조각났다. 여기서 워렌버핏이 언급했던 "명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만 그것을 무너뜨리는 데는 5분도 채 걸리지 않는다."라는 명언을 다시 한번 상기시켜줬다. 궁극적인 잘못은 결정자에게 있다. 하지만 전체 그림을 파악하려면 기업 내부뿐 아니라 외부 역시 살펴봐야 한다. 매스코 이전에 가구산업에 실패한 기업은 약 12곳, 그들도 분열되고 혼란스러운 산업이야 말로 훌륭한 경영자가 능력을 발휘할 수 있는 기회라 생각했다. '전문적인 경영능력'을 주입하여 산업을 재편하겠다는 목적에 뛰어들었지만, 여러 해 뒤 모두 가구산업을 떠났다.

 

두번째 단서 - 치명적인 경제요인

1990년 - 2010년 자기자본이익률의 산업별 수익성을 살펴보면 가구산업은 10% 내외로 나타나있다. 평균 자기자본이익이 36.1%인 담배산업과 -10%인 항공산업을 비교하면, 담배산업이 훨씬 더 높은 이익률을 올린다는 의미가 된다. 실제 이런 차이는 각 산업의 경쟁구도를 다르게 형성하는 경제적 요인에 의해 생긴다. 이런 요인 중 산업 자체 내에 존재하는 경쟁관계의 특성과 관련 있는 요인이 있는 반면, 업계와 부품 공급업체 및 고객, 대체 상품과 잠재적인 신규 진출기업 간의 세력균형과 관계 있는 요인도 있다. 

 

전략가가 제일 먼저 해야 할 일은 그 요인들과 함께, 경쟁이 이뤄지는 경기장에 어떻게 영향을 미치는지 면밀히 파악하는 것이다.

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산업 경쟁 조건 요인

 

매력은 어떤 산업에서 경쟁요인이 기업의 수익성을 제한하고(매력적이지 않은), 허용하고 더 나아가서는 조성해주기까지 하는(매력적인) 정도를 가리킨다. 여기서 가구제조업의 대부분 '매력적이지 않은' 쪽의 조건들과 상당히 유사했다는 점에 주목해야 한다.

 

<기업간의 경쟁>

매력적인

약함 - 차별성을 지닌 지배적인 기업이 한 곳, 혹은 서너 곳 있다. 상품이 독특하다. 브랜드 정체성이 확고하다. 성장이 빠르다. 설비가 부족하다.

 

매력적이지 않은

심함 - 동질적인 경쟁기업과 상품이 많다. 혁신이 빠르게 모방된다. 성장이 더디다. 과잉 설비, 가격 경쟁

 

<부품 공급업체의 세력>

매력적인

약함 - 비슷한 상품을 생산하는 부품 공급업체가 많다. 가격 경쟁과 풍부한 공급 덕분에 합리적인 가격에 부품을 생산하기가 쉽다.

 

매력적이지 않은

강함 - 산업이 독특한 상품을 생산하는 몇몇 집중된 부품 공급업체에 의존한다. 그리고 부품 공급업체들에게 중요한 수익의 원천이 아니다.

 

<고객의 세력>

매력적인

약함 - 상품이 희소성이 있고 매우 차별화되어 고객의 행복이 중요한 역할을 한다. 고객의 선택 범위가 제한되어 있다. 브랜드가 강력하다.

 

매력적이지 않은

강함 - 비슷한 상품 중에 고를 수 있는 선택 범위가 넓다. 브랜드 인지도 수준이 낮다. 전환 비용이 낮다. 구매에 대해 감정적 관여가 깊이 이루어지지 않는다.

 

<진입과 퇴장의 장벽>

매력적인 

높음 - 신규 기업의 진입이 어렵거나 경쟁적이지 않다. 신규진입에 규모의 경제와 상품 차별화, 높은 자본투자, 규제당국의 승인 또는 축적된 전문지식이나 경험이 필요하다.

 

매력적이지 않음

낮음 - 진입이 쉽고 때로는 퇴장이 어려워 과잉설비가 발생한다. 기존 경쟁기업들의 전략을 쉽게 모방하거나 추월 할 수 있다. 신규진입을 하려면 자본이 많이 필요하지 않으며, 규모 또한 크지 않아도 된다. 희소성을 지닌 자원이나 특화된 자원이 필요하지 않다.

 

<대체 상품의 이용가능성>

매력적인

낮음 - 고객이 비교 가능한 가격에 니즈를 충족시켜줄 수 있는 대체 상품을 선택할 수 없다.

 

매력적이지 않음

높음 - 매력적인 가격에 고객의 니즈를 충족시켜주는 대체 상품이 다양하게 존재한다.

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가구제조업의 매력적이지 않은 경쟁 조건

 

1) 비슷한 가구를 제작하는 업체 수가 많고 기업이 경쟁기업의 혁신을 모방할 수 있다는 사실에 입증되듯 가구업체들 간의 경쟁이 심하다.

 

2) 직물제조업체와 같은 가구산업의 부품 공급업체들은 어떤 가구회사도 중요한 고객이 될 정도로 충분한 직물을 구입하지 않기 때문에 매매관계를 지배한다.

 

3) 가구 구매를 쉽게 연기할 수 있고, 상품 수명이 길고 일용품 같기 때문에 고객의 힘이 크다. 또한 고객이 브랜드에 민감하지 않다.

 

4) 진입 장벽이 낮다. 이는 업계 상황이 점점 매력적이 될 경우 신규 기업이 물밀듯 들어와 가격을 끌어내릴 수 있다는 얘기다. 한편 대안이 거의 없는 다수의 가족기업의 경우엔 특히 퇴장이 힘들 수 있다. 그 결과 과잉설비업체가 업계를 떠나는 데 시간이 걸린다.

 

5) 대체 상품이 많다. 새로 출시된 가구는 고객확보를 위해 중고가구나 물려받은 가구 등, 수없이 많은 대안과 경쟁해야 한다. 많은 고객이 가구를 재량에 따른 구매라 생각하기 때문에 TV나 사운드 시스템처럼 고객이 더 흥분을 느끼고 돈을 지출하기에 더욱 가치가 있다고 생각하는 많은 상품과 경쟁해야 한다. 가구 가격 상승률이 소비자 물가지수의 상승률보다 뒤처질 때도 매출은 반응을 보이지 않았다.

 

행동 지향적인 경영자들은 자기 자신이 외부 요인에 의해 휘둘린다는 사실을 인정하지 않으려 한다. 결정론이 아니라 자유의지를 믿으려는 것이다. 그들은 산업이 기업의 실적을 주도하거나 큰 영향을 미칠 수 있다는 가능성을 중요하게 생각하지 않는다. 사전 대책을 강구하는 리더이자 경영의 힘을 믿는 그들은 자신이 통제할 수 없는 것은 무시하거나 과소평가하는 반면, 자신이 통제할 수 있는 것에 주력하는 경향이 있다.

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바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것

 

가장 크게 성공하고 존경받는 비즈니스계 거물들은 자신이 통제할 수 없는 경쟁요인이 대단히 중요함을 알고 있다. 그들은 알맞은 경기장을 선택하는 것이 결정적으로 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 훌륭한 경영자라면 주변 상황에 관계없이 이길 수 있다는 경영계의 근거 없는 믿음에 찬성하지 않는다.

 

잭 웰치의 경우, GE를 맡게 되었을 때 약 200여 개 사업을 팔아치우고, 370곳 이상 인수한 사실을 기억하는 사람은 거의 없을 것이다. 그는 GE가 번창하기 쉬운 산업만 남기고 어려운 산업은 다 정리하길 원했다. 역사상 가장 유력한 경영자 중 두 명인 워렌 버핏과 잭 웰치는 그 사업이 속한 산업 조건이 중요하다는 사실을 인정한다. 한 기업의 성공에서 상당 부분이 경영자가 통제할 수 없는 경쟁 요인에 의해 좌우된다는 사실을 이해하고 그 지식을 자신에게 유리하게 이용한다. 자신이 이길 수 있는 경기장을 선택하고 경쟁 요인을 거스르는 것이 아니라 그 요인과 함께 활동할 수 있도록 기업의 포지션을 신중히 확보한다.

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전략가가 알아야 할 세 가지 교훈

 

1) 자신이 속한 산업의 경쟁요인을 파악해야 한다. 그 경쟁 요인에 대응하는 방법이 바로 당신의 전략이다.

 

2) 업계의 경쟁 요인을 파악했다면, 그것을 처리하는 방법을 찾아야 한다. 그 방법은 능숙한 포지셔닝이나 부정적인 경쟁요인에 반격을 가하거나 유리한 요인을 이용한 신중한 노력, 때로는 시기적절한 퇴장을 의미할 수도 있다. 

 

3) 이런 경쟁요인의 힘을 과소평가해선 안 된다. 그 요인들이 당신 기업의 운명과 미치는 영향력은 리더인 당신의 영향력만큼이나 클 수 있다.

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이케아의 성공 비결

 

세계 최고 부자 중 한 명인 이케아(IKEA)의 설립자, 잉그바르 캄프라드의 전략을 예로 들어보자. 1943년 그의 나이 17세에 시작된 가구사업은 2010년 매출 231억 유로, 순이익 25억 유로, 매출총 이익률 46%를 기록했다. "이케아는 최소한 사람들의 생활방식을 관리하는 최고의 기업이다"고 비즈니스위크(Business Week)에서 설명했다. 이케아 세상은 현대적인 디자인과 저렴한 가격, 익살스러운 홍보 활동, 어떤 조직이나 기업도 발휘할 수 없는 열정을 중심으로 돌아가는 나라다.

 

이케아를 방문하면 다양한 가구와 가정용품으로 가득 찬 구불구불한 길과 거대하고 밝은 현대적인 매장이 무척 인상적이다. 가구를 하나 고른 사람은 주문서에 적힌 정보를 읽고 길을 따라 창고 같은 방으로 들어간다. 자신이 구매한 상품이 담긴 납작한 상자를 쇼핑카트에 올리고 집으로 가져가 스스로 조립한다. 만약 아이들과 같이 갔다면, 매장에 있는 놀이방에 아이들을 잠시 맡길 수도 있다. 게다가 식당에 가면 연어, 스웨덴 미트볼, 월귤 파이 등 저렴한 음식들을 맛볼 수 있다.

 

이케아는 테마파크라 불러도 무방한 곳이다. 이 곳에서의 경험은 근사한 VIP 경험은 아닐지라도 무엇과도 비교할 수 없는 특별한 경험이다. 잉그바르 캄프라드는 이케아에 대해 개념 기업이라고 언급한 적이 있다. 게다가 "이케아는 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다"라고 부연설명을 덧붙였다. 이것이 바로 이케아 기업의 목적이다.

 

기업의 목적은 퍼포먼스의 차이를 만들어낸다. 이는 전략가라면 가장 먼저 답해야 하는 중요한 문제다. 지속 가능한 경쟁우위, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 심지어 기업효과까지, 기업 경영자들의 대화에 등장해온 전략의 모든 개념은 목적에서 비롯된다.

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훌륭한 목적이 부르는 네 가지 결과

 

1) 훌륭한 목적은 '가치'를 높인다

목적은 기업의 노력의 가치를 높여주고 위엄있게 만든다. 그것은 모든 관계자들과 목적을 추구하는 직원들, 고객, 기업의 가치 체인에 속한 다른 사람들에게 용기를 불어넣어준다.

 

2) 훌륭한 목적은 명확한 '입장'을 밝힌다

어떤 것이 되기로 선택한다는 것은 다른 것이 되지 않는다는 의미다. 선택하지 않는 기업은 결국 이도 저도 아닌 상태가 되어 어느 누구에게도 특별하지 않은 기업이 될 위험이 있다.

 

3) 훌륭한 목적은 '돋보이게' 만든다

훌륭한 목적은 당신을 독특하게 만든다. 만약 "우리는 홍보기업이다"라고 대략적으로 밖에 설명할 수 없다면, 그 기업은 진정한 목적이 없는 것이다. 기업이 존재하는 이유와 만족시키기로 선택한 특정 고객을 충족시키는 시장 니즈는 다른 기업들 사이에서 돋보이게 만들어야 한다.

 

4) 훌륭한 목적은 가치 창출의 발판이다

훌륭한 목적은 가치 창출과 획득을 위한 무대를 마련해준다. 경제적 성과가 기업이 존재하는 유일한 이유는 아니지만, 경제적 성과를 이루지 못하면 다른 목표도 제대로 실현하기 어렵다.

 

 

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구찌의 파란만장한 경영사

 

구찌의 창업가, 구찌오 구찌(Guccio Gucci)는 1923년 이탈리아 피렌체에서 가죽제품을 만드는 작업장 겸 가게를 처음 열었다. 과거에 벨보이로 일하며 부자와 명사들의 취향을 면밀하게 분석한 그는 훌륭한 장인의 솜씨와 높은 품질 기준에 초점을 맞춰 사업이였다. 그의 사업은 성공적이였고, 성장하는동안 스타일과 아름다움을 갖춘 제품으로 명성을 얻어갔다. 구찌는 1953년 뉴욕으로까지 진출했다.

 

구찌가 세상을 떠나면서 그의 아들과 가족이 기업을 이끌었는데, 제2차 세계대전이 끝나면서 경이적인 성장세를 보였다. 구찌 상품은 개도국의 영리한 엘리트층에 어울리는 고전적인 스타일의 '수제품'을 대표했으며, "가격이 잊힌지 오랜 뒤에도 품질은 기억된다"라는 상품 가치를 가죽 장식판에 새겼다. 1970년 내내 구찌는 영국여왕 등 유명인들 사이에서 사랑 받는 제품이였다. 구찌 상표는 이런 여성들과 같은 집단에 속해 있다는 지위를 부여했고, 단순히 돈으로 살 수 없는 무언가를 가질 수 있는 능력을 증명했다. 이후 런던, 파리, 도쿄 등 세계 곳곳의 여성들이 구찌 매장을 가득 메웠다.

 

1970년대 구찌는 에르메스, 샤넬과 함께 원가도 높고 지불 의사도 높은 지위에 위치해 있었다. 구찌는 우아함, 재산, 성공을 상징했다. 당시 구찌사는 구찌의 3명의 아들(알도, 로돌포 그리고 바스코)가 운영하고 있었다. 하지만 구찌는 1975년 바스코 구찌 사망 이후 흐트러지기 시작했다. 1979년 알도의 세 아들 중 한명인 로베르토는 구찌의 새로운 악세서리 컬렉션 설립에 막대한 수익을 올렸다. 이것에 자극받은 알도의 또 다른 아들 파올로는 더 젊은 고객층을 겨냥한 저렴한 상품 라인을 개발하려 했으나, 아버지 알도가 극단적인 조치를 취해 이 사업을 막았다. 이에 파올로는 미국 국세청에 접촉해 자기 아버지가 세금을 탈세해온 사실을 폭로하며 81세의 알도를 감옥으로 보내는 데 일조했다. 

 

구찌 가문이 혼란에 휩싸인 채 자주 법정에 드나드는 모습은 구찌 브랜드에 큰 타격을 주었다. 설상가상으로 가격이 비싸지 않은 구찌 상품들은 솜씨가 뛰어난 가죽 제품보다 위조하기가 훨씬 쉬웠다. 구찌 짝퉁은 중국 태국 등에서 어디에서든 구입할 수 있게 되었다. 알도는 다음과 같이 이야기 했다. "우리는 이탈리아의 대중식당, 트라토리아와 비슷하다. 온 가족이 주방에 있으니까요" 대중적인 트라토리아처럼 구찌는 더이상 고가의 희귀한 브랜드가 아니었다. 처음에는 고마진, 저원가 사업으로 좋은 아이디어처럼 보이던 라이센스 계약은 체계적인 관리가 이루어지지 않으면서 구찌의 오랜 목적을 약화시켰다. 결국 구찌는 시장에서 제 기량을 발휘하지 못하는 기업들이 허덕이는 침체의 늪에 빠졌다.

 

침체에 빠진 구찌를 다시 살리기 위해 당시 대표인 마우리치오(로돌포 아들)는 과감한 조치를 취했다. 이를테면, 구찌 브랜드 상품 2만 2000개에서 7000개로 줄였고, 1000개의 매장 중 800개가 넘는 매장을 폐쇄했다. 1990년 1월에는 구찌 악세사리 컬렉션을 없애버리기도 했다. 도매 사업과 면세점 사업도 중단했으나 대체 사업이나 교체 사업은 준비하지 않았다. 그 결과 구찌는 1991년부터 1993년까지 약 1억 200만 달러의 손실을 입었으며, 마우리치오마저 재정적 곤경에 빠졌다. 결국 인베스트코프에서 구찌 지분을 사들이며 역사상 처음으로 구찌를 경영하는 구찌 가문의 사람은 한 사람도 없게 되었다.

 

구찌를 새로 이끌게 된 인물은 도메니코 드 솔레였다. 그와 그의 팀은 구찌의 목적을 다시 이해하기 위해 다양한 고민을 했다. "구찌는 어떤 모습이 될 수 있는가?", "구찌가 중요한 이유는 무엇인가?", "수 많은 브랜드로 가득 찬 세상에서 이 기업이 특별하고 타당하게 만드는 것은 무엇일까?", "구찌는 최고위층을 겨냥한 명품 브랜드로 계속 남도록 노력해야 하는가? 아니면 다른 브랜드로 진화해야 하는가?"

 

드 솔레는 구찌를 어디로 향하게 할지 결정하기 위해 회의를 가졌다. 그는 구찌가 무엇이 되어야 한다는 자기 생각을 말하지 않는 대신, 그들의 사업을 면밀히 살펴본 다음 무엇이 잘 팔리고 무엇이 팔리지 않는지 말해달라고 요청했다. 그는 데이터로 실제 경험으로 문제 해결을 하길 원했다. 관리자들이 제시한 데이터를 확인하면서 구찌가 최근에 거둔 성공작 중 일부는 소수의 계절상품에서 발생했다는 사실을 발견했다. 뜻밖에도 구찌는 고정된 스타일이 아닌 최신 유행에 맞는 패션 부문에서 견인력을 얻고 있었다. 

 

드 솔레는 구찌의 초기 시절과는 다른 목적을 선택했다. 그들은 과거 구찌가 자리했던 위치를 탈환하기 위해 애쓰지 않고, 대신 시장의 중상류층, 프라다나 루이뷔통과 비슷한 분류군에서 대중을 겨냥한 명품 시장을 자리 잡기로 결정한 것이다. 드 솔레는 다음과 같이 설명했다. "발상은 상당히 단순했습니다. 구찌는 높은 품질에 바람직한 가격이 매겨진 패션 지향적인 기업이 되어야 했습니다. 그것은 즉 우리가 패션 리더가 되어야 하고 고품질의 상품을 전달해야 하며 고객이 우리에게서 산 물건으로 커다란 가치를 얻을 수 있어야 한다는 의미였습니다."

 

구찌는 더 이상 엄마의 구찌가 아니였다. 성공을 위해 더 젊고 현대적인 고객집단에 집중했고, 부유하고 보수적인 노년의 여성 고객층은 포기해야했다. 구찌는 1995년에 유행선도, 높은 품질, 바람직한 가격을 기초로 재건하는 데 성공했다. 타임지는 스타일 전쟁이라는 표지 기사에 구찌의 부활을 알렸다. 재무성과 또한 눈부셨다. 2000년까지 5년의 회계연도 동안 평균 수익 증가율은 36%, 연평균 영업이익증가율이 54%임을 가리키며 대단한 성과라고 알렸다.

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구찌의 전략 - 가치창출 시스템

 

구찌의 전략의 3가지 키워드, 유행선도 / 높은 품질 / 바람직한 가격

 

상품 - 현대적인 패션과 훌륭한 품질의 상징, 가죽 제품, 기성복, 악세서리

디자인 - 젊어진 이미지, 유행에 초점을 맞춤, 현대적이고 날렵하고 섹시하다, 톰 포드(패션 디자이너)가 시각적인 모든 것을 책임짐

가격 - 명품보다 30% 인하된 가격

마케팅 - 브랜드 재정립, 포드를 스타로 만들다, 광고비를 매출의 7%까지 늘리고, 기성복을 통해 브랜드를 통일한다.

매장 - 새로운 개념을 반영하도록 매장을 개조, 국제적인 유통 플랫폼을 직영 매장으로 보강, 업그레이드된 서비스

공급망 - 수준 높은 솜씨, 융통성 있는 제조와 통합된 모델, 이탈리아 납품업체로 이루어진 광범위한 연결망, 25개의 선발된 파트너

재무와 관리 - 기업공개, 관리자에게 스톡옵션 제공, 잘 훈련된 노동 자본 관리

인사 - 드 솔레와 톰 포드 팀, 실적 중시 문화, 능력에 따른 보너스 지급

고객 - 지역 고객 & 세계 고객, 유행을 의식하고 도시적이고 외모가 젊다.

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당신의 전략은 무엇인가?

 

성공적인 전략가로 발전하려면 반드시 직접 경험을 해봐야 한다. 기업의 특정한 목적과 씨름하고 중요한 차별성을 찾아내고 당신의 가치창출 시스템을 규정하고, 그 모든 것을 전략에 대한 명확한 진술로 담아내야 한다. 글로 적으면 생각에 짜임새가 생긴다. 기업이 무엇을 하기 위해 존재하는지, 기업의 각 부분이 그런 시도에 어떻게 기여하는지를 신중하게 생각한 표현으로 규정하게 된다. 글로 적고 나면 전체적으로 왜 일이 잘 되는지 또는 안 되는지, 어떤 요인으로 회사가 더 강해질 수 있는지를 분석할 수 있다.

 

승리의 전략은 자신의 사업을 분석하고 생각해보고 그 과정의 각 단계를 모두 거쳐가면서 시간을 보낸 후에야 뚜렷해진다. 그 경험은 전략적 기술을 키워주는 것 외에 기업 내에 모든 이해관계자들에게 당신의 전략을 명확히 밝히는 데 도움을 준다. 사실 많은 기업들이 이익을 해내지 못한다. 그들은 거창한 말이나 완곡한 표현을 제시할 뿐, 기업 자체나 기업의 특별한 존재이유에 대해서는 제대로 알려주지 못한다.

 

명확히 규정된 전략은 기업이 가고 싶은 곳에 갈 수 있도록 나침반을 제공하면서 기업을 조종해나간다. 전략 덕분에 당신은 자신이 하고 있는 일과 그 일을 하고 있는 이유를 명확히 밝힐 수 있기 때문에 더욱 훌륭한 전달자가 된다. 고객과 투자자들은 당신을 더 잘 이해하게 되며, 당신의 직원들은 당신이 무슨 일을 하려는지 추측할 필요가 없어질 것이다.

 

기업의 목적은 세상을 향해 기업이 안겨주는 독특한 가치를 설명한다. 그것은 전략의 핵심 부분으로 당신이 누구고, 당신이 왜 중요한지를 세상에 당당히 선언하는 것이다. 전략의 나머지 부분이 바로 여기서부터 생겨나고 그것을 뒷받침해주기 때문에 목적은 구체적이고 이해하기 쉬워야 한다. 

 

나이키의 목적

<세계의 모든 운동선수들에게 영감과 혁신을 가져다준다>

 

구글의 목적

<점점 많아지고 있는 새로운 사이트에서 더욱 더 효율적인 방식으로 빠르고 훌륭하게 온라인 검색을 할 수 있는 방법을 모색한다>

 

BMW의 목적

<그룹 내 브랜드와 관련된 모든 세분화된 시장에서 최고의 수준과 뛰어난 품질에만 집중하는 유일한 자동차&오토바이 제조업체다>

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진실이 드러났을 때 당신이 취할 것과 버릴 것

 

전략을 제대로 구상하고 요점을 정확히 짚었다면 당신은 소란스러운 시장과 경쟁사들의 도전을 헤쳐 나가고 새로운 분야로 진출하도록 이끌어줄 것이다. 또한 당신이 어떤 자원을 개발해야 하고 어떤 짐을 내버려야 하는지도 알려줄 것이다. 근본적으로는 전략적 사고의 중심에 목적을 위치시킬 때 모든 기회를 바라보는 당신의 방식에 변화가 생겼음을 알게 될 것이다.

 

당신은 새로운 사업과 고객, 혹은 상품이 가치를 추가해주는지, 그 사업이 당신이 지금 하고 있는 일과 정말로 잘 맞는지, 전체 사업을 향상시키거나 그로부터 이득을 보는지 등의 여부를 본능적으로 물어보는 자기 자신을 발견하게 될 것이다. 그래야만 한다. 바로 그런 경우에만 당신은 진정으로 당신의 전략을 갖게 될 것이다.

 

당신은 계속해서 상황에 적응해야 할 것이다. 경제상황이나 당신이 속한 산업의 변화, 혹은 공장에서의 변화 때문에 당신의 문제해결 방식을 다시 생각해야 할 수도 있고 때로는 그 방식을 한 번 더 수정해야 할 때도 있을 것이다.

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전략가들이 흔히 저지르는 실수

 

1) 지나치게 포괄적이다.

단순히 출판업에 종사한다든지, 철강업이나 스포츠마케팅에 종사한다는 표현은 알려주는 것이 거의 없다. 스스로 이렇게 물어보자. 고객이 당신의 전략 선언서를 읽고 당신을 알아볼 것인가? 직원들은 어떤가? 픽사(Pixar)는 영화를 만든다고 말하지 않았다. 잊지 못할 등장인물과 모든 연령대의 관객에게 어필하는 가슴 따뜻한 이야기로 컴퓨터 애니메이션 영화를 개발한다고 말했다.

 

2) 트레이드오프가 없다.

모든 고객에게 소중할 수 없다. 그럼에도 불구하고 많은 설득력 없는 전략과 전략 선언서가 암묵적으로 그렇다고 주장한다. 그런 전략은 절대 통하지 않는다.

 

3) 표현이 공허하고 진부하다.

믿을 수 있는 세부 내용이 뒷받침해주지 않는 장대한 선언서는 그저 과장에 불과하다. "뛰어난 선두", "현저한" 같은 표현은 구체적인 내용을 전해주지 못한다. 전략 선언서는 기업이 특히 무엇을 잘하는지 구체적으로 담겨 있을 때 신뢰성을 얻는다.

 

4) 방법을 잊어버린다.

설득력 없는 다수의 선언서들은 "무엇"은 열렬히 말하지만, "어떻게"는 잊어버린다. 기업이 경쟁우위를 실현할 수 있게 해주는 중요한 활동과 자원을 언급해야만 설득력이 있다. 고객은 그 "방법"을 통해 당신이 하는 일을 신뢰할 수 있게 된다. "우리는 저가 생산업체이다"와 "우리는 듀퐁의 독점적인 기술을 이용하여 세계 최대의 이산화티타늄 공장을 운영하는 저가 생산업체이다"중 어떤 표현이 더 설득력이 있는가?

 

5) 고객을 배제시킨다.

누구를 만족시키는가가 당신의 이야기에서 중요한 부분이다. 그것은 당신이 활동하는 경기장을 규정할 뿐 아니라 당신이 하는 일이 정말로 중요한지를 궁극적으로 결정해줄 사람이 누구인지도 말해준다.

 

6) 대단히 흐리멍텅하다.

초안 상태의 전략 선언서는 대부분 확신도, 영감도 없이 웅얼거리기만 한다. 전략 선언서를 쓰고자 한다면 먼저 스스로에게 묻고 그 답을 찾아보자. 이 기업을 위해 일하고 싶은가? 이 기업의 물건을 사고 싶은가?

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전략은 끊임없이 변화하고 진화한다

 

신중하게 표현된 전략이 실행을 위해 준비되고 나면 전략가의 임무는 마치 끝이 난 것처럼 보인다. 아이디어를 짰고 다음 조치를 구체적으로 명시했으니 문제가 해결된 것이다. 하지만 전략 업무의 많은 부분이 맨 처음에 이뤄지고 전략가가 해야 할 일은 그 분석을 제대로 하는 일이라고 생각하는 것은 지나치게 단순하고 위험하기까지 하다. 나이키, 도요타, 아마존 같이 위대한 기업들은 진화하고 변화한다. 위대한 전략가 또한 그렇다. 아무리 강력하고 아무리 명확히 규정되었다 해도 오래도록 번영하길 원하는 기업에게 충분한 지침이 될 수 있는 고정된 전략은 없다.

 

이케아는 현상을 유지해서가 아니라 15년이 넘는 시간 동안 디자인과 소비자 가치의 한계를 극복했기 때문에 세계적인 가구기업으로 성장했다. 구찌는 거의 회사를 무너뜨릴 뻔한 실수를 저지른 뒤에야 구찌라는 브랜드가 가진 진정한 멋을 재발견했다. 애플은 30년 동안 그 어떤 기업보다 극적으로 진화하면서 새로운 모습을 보여줬다.

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애플의 역동적인 스토리

 

애플의 공동창업자인 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 장래계획서도 없이 사업을 시작했다. 1977년 당시만 해도 그들이 품은 야망은 그리 크지 않았다. 애플 초기에 만난 벤처 투자가 돈 발렌타인은 애플의 심장이 될 회로기판을 약 2,000개 정도 팔 것으로 짐작했다. "그들은 결코 큰 것을 생각하고 있지 않았습니다"

 

사업을 시작한지 3년이 지난 뒤 1980년이 되서야 애플은 사업보고서를 발표했다. "사람들에게 기술을 안겨주는 것이야말로 우리가 80년대에 추진할 특명의 사입이라 생각했다" 그 기술은 특별하고 독특해야 했다. 잡스가 말했던 것처럼 그 기술은 '혼을 빼놓을 만큼 뛰어나야' 했다. 당시 IBM만이 주전산기(mainframes)를 만들었고, 나머지는 모두 컴퓨터를 취미로 만드는 사람들이였다. 1977년에 출시된 애플 2는 그저 개인이 사용할 수 있는 수준의 최초 독립형 컴퓨터였다.

  

PC가 생겨난지 얼마 되지 않은 이 세계에서 애플은 중요한 차별점을 갖고 있었다. 애플은 구매자들이 항상 기술을 소중하게 여길 것이라는 기대를 갖고 기업의 핵심적인 목적과 전략적 우위를 기술에 걸었다. 소비자들은 모여들기 시작했고, 애플의 기발한 디자인과 용이한 사용법 때문에 광신적인 추종 세력이 생겨나기 시작했다. 1980년 9월까지 애플 2는 13만 대가 팔렸다. 또한 기업공개가 이뤄지면서 애플의 주식시장 평가액은 무려 18억에 달했다. 당시 애플은 포드 자동차보다 록히드사보다 가치가 높았다.

 

그들에게도 역경은 있었다. 워즈니악은 PC를 만드는 데는 천재였고, 잡스는 멈출 수 없는 에너지와 스타일을 아는 뛰어난 감각의 소유자였다. 하지만 누구도 경영상의 능력이나 경험이 없었다. 잡스는 대체로 '파문을 일으키는' 사람으로 유명했다. 남의 말을 가로막거나 듣지 않는 데다 약속을 잊어버리거나 지키지 않는 일이 비일비재했던 그는 상대하기 상당히 까다로운 사람이라는 평판이 자자했다. 전직 애플 임원은 잡스에 대해 이렇게 말했다. "그는 마치 벌새처럼 시속 140킬로미터로 바삐 돌아다니기를 좋아했지요" 

 

그 사이에 빠르게 성장하던 PC 업계는 제조업체들이 차례로 새로운 특징과 더 많은 메모리 용량, 더 빠른 처리 과정, 더 나은 어플리케이션 등을 내놓음으로써 하루가 다르게 변하고 있었다. 애플은 서둘러 철저한 테스트도 거치지 않은 애플 3를 서둘러 출시했다. 제대로 완성되지도 않은 컴퓨터였다. 애플 3는 새로운 소프트웨어도 거의 없었고 오류투성이였다. 이것은 애플이 처음으로 겪은 유명한 실패였다.

 

그 무렵 IBM (International Business Machinese)은 외부업체들에게 의존하며 PC시장에 진출했다. 그들의 컴퓨터는 애플 제품만큼 결코 우아하거나 최첨단은 아니였지만, 상당히 실용적이었고 높은 평가를 받는 믿을 수 있는 회사의 제품이었다. 잡스의 애플은 독특한 기술을 보호하려 했으며, 그 기술을 다른 업체에 공개하는 데 전혀 관심이 없었다. 반대로 IBM은 기업 시스템을 개방하겠다는 결정을 내렸다. 이것으로 IBM 컴퓨터를 모방하는 업체들이 나타나기 시작했다.

 

1981년 마이크로소프트 빌 게이츠와 잡스는 PC의 미래를 두고 설전을 벌였는데, 잡스는 PC가 사업용 용도를 가진 주택소유자들과 함께 중요한 도구가 될 것이라고 생각한 반면에, 게이츠는 PC가 대단히 실용적인 업무용 제품으로 직장에서 더욱 효율적으로 운영될 수 있게 만들어주는 장비라고 주장했다. 

 

1983년 애플은 <리사>라는 최첨단 컴퓨터를 출시했다. 당시 PC는 한 번에 프로그램 하나와 화면 하나만을 작동시킬 수 있었으나 리사는 이 모든 복잡한 것들을 윈도우 밖으로 내던졌다. 사용자는 한 가지 이상의 기능을 열고 한 번에 두세개의 문서 작업을 할 수 있었다. 리사의 가능성은 당시에 엄청났으며, 광신자들의 심장을 뛰게 만들었다. 하지만 사업 면에서 볼 때 리사는 완전한 실패작이었다. 애플이 직접 모든 소프트웨어를 만들었지만, 애플 2나 IBM 컴퓨터와 호환되는 소프트웨어는 하나도 없었으며, 1만 달러에 달하는 비싼 소비자가격과 대조되는 심하게 느린 속도가 단점이였다. 당시 애플의 휴먼인터페이스 부문 브루스 토그나치니는 "단 한 대도 팔 수 없었다는 점을 빼면 리사는 대단한 컴퓨터였다."라고 말했다.

 

애플 3의 실망스런 판매와 후속조치로 이뤄진 인원삭감 이후 잡스는 사임한 애플 사장직의 후임자를 찾아내야 했다. 당시 펩시를 급부상 시킨 펩시코(PepsiCo) 사장 존 스컬리를 설득했는데, 잡스는 "남은 일생을 설탕물이나 팔면서 보내겠습니까, 아니면 세상을 바꾸길 원합니까?" 라며 스컬리의 마음을 돌렸다고 알려졌다. 여기서도 보이겠지만, 잡스가 생각하는 애플의 목적은 분명했다.

 

1984년 매킨토시가 출시되었다. 당시 IBM과 IBM 모방업체들은 여전히 투박한 DOS 프롬프트 명령어를 사용하고 있던 반면, 매킨토시는 우아하고 단순하게 디자인된 그래픽, 마우스 등 훨씬 더 많은 융통성을 제공했다. 하지만 매킨토시는 더 많은 노력이 필요했다. 여전히 느린 속도와 개발중인 MS-DOS 표준과 호환되지도 않았다. 게다가 시대에 맞는 다양한 소프트웨어가 존재하지 않았다. 회사 역사상 애플은 심각한 곤경에 처했고, 31세의 천재, 잡스는 기업 대표로서는 실패했다. 비록 애플이 창조적이고 혁신적인 점은 사실이지만, 당시 개별소비자보다 더 낮은 원가와 더 높은 생산성을 의식하는 기업을 목표로 삼는 컴퓨터 업계하고는 거리가 멀었다. 잡스는 애플을 떠나고 새로운 컴퓨터 제조회사인 넥스트(NeXT)를 세웠다.

 

이후 3명의 경영자를 거치면서 애플은 다양한 변화를 시도했다. 스컬리가 이끈 애플은 창의적인 면은 떨어졌지만, 더욱 규율 잡힌 기업이 되었다. 하지만 마진은 악화되고 성공적인 신상품을 내놓지 못하면서 마이클 스핀들러가 그 자리를 매꿨다. 그는 애플에 있는 동안 이렇다 할 솔루션을 제공하지 못하고 3년 뒤에 떠났다. 마지막으로 길 아멜리오가 애플을 이끌었지만, 애플의 매출은 곤두박질치고 있었다. 애플의 운영체제야말로 대대적인 점검이 필요한 상태였다. 놀랍게도 아멜리오는 다시 스티브 잡스에게 손을 내밀었다. 1997년 잡스는 다시 애플에 합류하게 되었다.

 

애플이 넥스트를 인수했을 당시 애플은 거의 실패한 기업으로 인식되고 있었다. 하지만 넥스트와 픽사에서의 경험으로 견문을 넓힌 잡스는 과감하게 도전에 응했다. 애플은 제품라인을 4개의 제품으로 축소하는 일부터 시작했고, 연구개발에 집중시켰다. 애플로 복귀한 잡스는 업무 실행에 대해 무언가를 알고 있었고, 자신의 못된 성질을 누그러트릴 정도로 충분히 성숙해져 있었다. 실제로 잡스는 아이맥으로 애플을 다시 살아나게 만들었다. 애플이 처음 설정한 목적과 소비자들이 중요하게 생각하는 것에 대한 이해력을 결합시켜 새로운 전략을 수립하고 실행에 옮겼다. 

 

잡스는 아이팟으로 애플을 전환점에 놓는 계기를 마련했다. "애플의 존재이유를 촉진시킨 제품이 있다면, 아이팟이 바로 그것이다. 아이팟은 애플의 엄청난 기술 기반과 손쉬운 사용법, 그리고 애플의 근사한 디자인을 결합시킨 제품이기 때문이다. 그 세 가지가 이 아이팟에서 하나로 합쳐졌다. 그게 바로 우리가 하는 일이다. 누구든 애플이 이 세상에 존재하는 이유를 궁금해한다면 이 제품을 예로 제시할 것이다."

 

애플의 성공은 다수의 단발성 제품 때문에 가능했던 것이 아니다. 서로 조화롭게 작동하는 요소들로 복잡하게 짜인 시스템과 아이디어, 정체성을 연마한 결과였음을 알 수 있다. 2007년 애플은 아이폰을 출시하면서 또 다른 산업에 일대 혁명을 일으키는 과정에 진입했다. 잡스는 창조적 파괴에 대한 슘페터의 메시지를 이해했고, 그 의도를 알아챘다.

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전략가로 성공하기 위해 무엇을 해야 하는가?

 

1) 새로운 가르침에 관대하라

리더로서 네 가지 기본적인 질문에 답을 해야 한다.

- 나의 조직은 세상에 무엇을 가져다주는가?

- 그 차별성은 중요한가?

- 그 차별성의 어떤 점이 희귀하고 모방하기 어려운가?

- 내일 중요해지기 위해서 해야 할 일을 오늘 하고 있는가?

 

2) 물살을 거슬러 헤엄치는 '활동가'로 살라

전략가가 되려면 추진력과 결단력, 엄격함과 상상력, 질문을 던지고 과감히 앞으로 나가려는 적극적인 자세와 호기심이 필요하다. 독립적인 평가를 내리고, 일을 행동에 옮기고 실제로 일어나게 만드는 일에 깊이 관여해야 한다.

 

3) 모든 것을 바꾸겠다는 각오

당신은 리더로서 기업의 모든 부분을 재해석하는 일을 스스로 해낼 수 있어야 한다. 목적을 분명하게 밝히는 일이 필요한 것처럼 기업을 앞으로 나가게 만들기 위해서는 그 목적을 다시 생각하는 일에 관대해야 한다. 테세우스는 배의 내항성을 유지하기 위해 적극적으로 배의 모든 부분을 교체했다. 전략가인 당신도 기업의 타당성과 미래를 연장하기 위해서라면 사실상 기업의 모든 부분을 바꾸어놓는 일도 꺼리지 않아야 한다.

 

4) 팀원과의 커뮤니케이션 속에 답이 있다

당신은 전체 직원들에게 영감을 부여하는 동시에 그들로부터 배울 수 있으려면 그들과 친숙해져야 한다. 당신이 그들에게 당신 생각을 설명해주지 않는다면 그들은 회사의 전략을 그들의 중요한 안건으로 여기지 않을 수 있다. 계획을 짜는 데 그들의 지식을 얻어내지 못한다면, 당신은 무척이나 소중한 자원을 낭비하고 있는 것이다. 고객과 대화를 나누고 알짜배기 업무를 해내는 직원들은 당신에게 꼭 필요한 정보를 가지고 있다.

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당신은 전략가입니까

*이 포스팅은 제휴마케팅이 포함된 광고로 일정 커미션을 지급 받을 수 있습니다.

 

<참고 서적 및 추천 책>

문제는 성과다

 

산업 분석 관련 서적

Competitive Strategy : Tech-niques for Analyzing Industreis and Competitors / Michael E Porter

The Five Competitive Forces That Shape Strategy / Michael E Porter

What is Strategy? / Michael E Porter

Creating Competitive Advantage / Pankaj Ghemawat and Jan W Rivkin

Co-opetition / Adam Brandenburger and Barry Nalebuff

Blue Ocean Strategy : How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant / W Chan Kim and Renee Mauborgne

Creating Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance / Michael E Porter

 

경영과 리더십 관련 서적

Good to Great Why Some Companies Make the Leapy and Others Don't / Jim Collins

Leadership Is an Art / Max De Pree

 

기업의 소중한 자원을 파악하는 일

Competing on Resources / David J Collis and Cynthia A Montgomery

Chasing Stars : The Myth of Talent and the Portability of Performance / Boris Groysberg

 

기술변화에 대한 대처

Meeting the Challenge of Disruptive Change / Clayton M Christensen and Michael Overdorf

 

이케아

Leading by Design - The IKEA Story / Bertil Torekull

 

구찌

The House of Gucci : A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed / Sara Gay Forden

 

애플

Return to the Little Kingdom : Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World / Michael Moritz